Semplificare: la parola d’ordine di imprenditori e manager

"La tecnologia fornisce degli strumenti che dovrebbero renderci più produttivi.
Il problema è che perlopiù noi li usiamo in modo scorretto: le persone non sono addestrate a usarli e i manager non sanno come gestire chi li deve utilizzare."
(J.B. Spira CEO di Basex Research)

L’epoca moderna ci seduce con la tecnologia e le sue promesse di accresciuta produttività, ma corriamo il rischio di sottovalutare le competenze nuove necessarie per gestire in modo corretto la tecnologia, le sue implicazioni, l’enorme numero di informazioni e l’elevato livello di complessità che ne deriva. Viviamo in un contesto di perenne “reattività”, sempre pronti a reagire a segnali, informazioni, input che ci arrivano dall’esterno e il multitasking sembra essere l’unica strategia attuabile per sostenere un adeguato livello di efficienza.

Molti pensano che il multitasking renda maggiormente efficaci e produttivi ma la ricerca scientifica dimostra il contrario: chi pratica molte attività in parallelo sperimenta difficoltà di concentrazione e non è in grado di trascurare le informazioni irrilevanti, fino a subire un più alto grado di stress.  Oltre a ciò, le ricerche mostrano che una volta terminate le attività in parallelo, persiste una modalità di pensiero “frammentata” e una generalizzata difficoltà di concentrazione.

È convinzione molto diffusa che l’importante sia “fare le cose”; in realtà il risultato che otterremo, il nostro output, dipenderà moltissimo dal modo in cui saranno impostate le attività.

La durata di un’attività, il suo “tempo ciclo”, all’interno di qualsiasi sistema non è direttamente proporzionale alla saturazione del sistema stesso, ma è esponenzialmente correlato al grado di utilizzo delle risorse del sistema.

Cosa vuol dire in pratica? Se abbiamo un gruppo di persone utilizzate al 90%, il tempo per effettuare una determinata attività sarà maggiore rispetto al caso in cui lo stesso gruppo di persone risultasse saturo solo al 50%.  Ogni attività in più che arriva da un certo punto in avanti, in prossimità dell’80% circa, non solo rallenta le performance del gruppo, ma le rende anche difficilmente prevedibili: non solo durerà molto di più, ma è impossibile determinare quanto di più.

Ogni variabilità all’interno di un gruppo di persone già saturo porta quasi alla paralisi, oltre che alla indeterminazione dei reali tempi di chiusura delle attività.  Lo stesso principio vale anche per un sistema individuale.

È possibile individuare molte strategie operative – individuali, di team e aziendali – per ridurre le interruzioni e semplificare le attività lavorative ; vediamone alcune, tratte dal libro “Innovazione Lean. Strategie per valorizzare persone, prodotti e processi” (di L. Attolico, Hoepli 2012)

1. Slotting: livellare l'arrivo dei lavori

Le fluttuazioni nell’arrivo dei lavori da fare provocano inevitabilmente delle code in ingresso in qualsiasi sistema: i tempi con cui “smaltiremo” i lavori tenderanno a essere variabili e inevitabilmente più lunghi. Ha senso, allora, cercare di “livellare” l’arrivo dei lavori verso noi stessi e verso ciascuno dei componenti della nostra squadra, e favorire un carico di lavoro il più costante possibile.
Se, ad esempio, facciamo programmi serrati senza inserire pause tra un’attività e l’altra, sarà molto facile che, alla minima interruzione o variabile esterna, tutto salti, provocando confusione e incertezza fino alla paralisi totale. Conviene, dunque, pianificare le giornate e le settimane inserendo anche dei buffer di tempo vuoti come ammortizzatori delle variabili che non siamo in grado di prevedere.
Abbiamo bisogno di essere costantemente saturi, ma non sovraccarichi.

2. Batching: ovvero minimizzare la quantità di attività in corso

Diminuire il numero di attività su cui ci stiamo concentrando, nella singola porzione di tempo, favorisce non solo la fluidità, ma soprattutto il completamento delle attività stesse. Spesso infatti tendiamo a sovrastimare la nostra capacità di breve termine e a sottostimare assolutamente la nostra capacità di medio-lungo termine.
Se imparassimo a dosare le attività, mantenendole tendenzialmente in piccole quantità per volta, le nostre prestazioni nel tempo aumenterebbero sicuramente.
Il 72% delle persone ha serie difficoltà a focalizzarsi su una sola cosa per volta, provocando rallentamenti e cali di energia che impattano sia sullo stato psicofisico sia sulle prestazioni aziendali.

In realtà, dunque, si rimanda la chiusura delle attività quando se ne vogliono gestire contemporaneamente più di quanto sia umanamente possibile.
Lavorare secondo questo principio significa muoversi sempre e a piccoli passi: la focalizzazione verso i piccoli passi crea un clima favorevole al successo, offrendo un rinforzo positivo per ogni passo avanti compiuto.

3. Ridurre le dimensioni delle attività

Se vogliamo diventare maestri dell’esecuzione fluida e impeccabile nei tempi, allora, dobbiamo ricordarci sempre che “Simple is actionable, complicated is interesting” e ridurre le dimensioni, oltre che la quantità, delle attività in processo.
Lo studioso americano Tony Schwartz ha speso molti anni nella ricerca dei fattori che favoriscono il rendimento delle persone occupate in attività d’ufficio, e intellettuali in genere. Schwartz afferma che il tempo medio che ogni persona può impegnare con la massima produttività intellettuale non supera i 75 minuti. Quindi, afferma Schwartz, non è furbo riempirsi di attività che superano questo arco temporale, se si vuol congiuntamente perseguire l’ottenimento dei risultati e un profondo stato di benessere.
Allenarsi a chiudere le attività, e non solo a farle iniziare, è fondamentale.
Tenere piccola la dimensione della singola attività da chiudere è, non solo indispensabile, ma fondamentale perché innesca circoli virtuosi emozionali che ci proiettano in un’altra dimensione esecutiva. Diventiamo così, maestri dell’azione fluida, rapida e consistente.

4. Stabilire cadenze regolari

Per far fluire al meglio le attività è necessario cercare di regolarizzare e pianificare le interruzioni, assegnando, se possibile, una durata predeterminata allo spazio per gli imprevisti e le interruzioni. Una tattica può essere quella di assegnare una finestra di tempo giornaliera per ciascuna attività da portare a termine in ogni giornata.
È importante capire come mettere in piedi quasi un vero e proprio “battito cardiaco” all’interno del team di lavoro, per far accadere quante più cose possibili in maniera routinaria. La prima cosa da evitare è il caos tipico di input e output, cioè, in chiave statistica, evitare l’eccessiva variabilità degli input e degli output per le persone.

5. Pianificare risultati, non solo attività

Nel corso di un progetto, spesso si pianificano attività e si focalizza l’attenzione sul fare, piuttosto che lasciarsi guidare dalla pianificazione dei risultati finali o intermedi. Non basta introdurre momenti routinari in cui il team si incontrerà per discutere, o fare, delle attività; sarà altrettanto importante aver predefinito gli output da esaminare e verificare i risultati intermedi delle singole attività. Questo è un concetto basilare: si tratta di un atteggiamento mentale completamente diverso.
Si cerca, quindi, di pianificare non più solo le attività, ma gli output reali che prima dell’incontro devono essere resi visibili e tangibili in modo chiaro e univoco. Si crea, così, un mix tra pianificazione per eventi, deliverables attesi, uniti alla cadenza con cui si vuole che le cose accadano. Il focus passa dalla pianificazione dell’attività, ai risultati dell’attività stessa, al ritmo predefinito.
Ogni volta che riusciamo a introdurre “ritmicità” in individui, o gruppi, si guadagna in termini di efficienza.

6. Strategia di pianificazione "Pull Planning"

Un’altra tecnica ad alto impatto, da utilizzare ogni volta che si realizza un progetto che coinvolge molte persone è il Pull Planning: la pianificazione tirata.
Per fare un semplice esempio, in un ristorante nessuno comincerebbe a portare cibo al tavolo senza aver consultato il cliente. Spesso, invece, si dimentica questo dettaglio in tutti i lavori interattivi di gruppo e si “spinge in avanti” il frutto delle nostre attività: disegni, elaborazioni, conti, valutazioni, decisioni, senza tener conto che il risultato di un’attività di gruppo non può prescindere dal fornire ciò che serve, quando serve, nella quantità giusta e nel posto giusto.
Ogni risorsa coinvolta nel progetto risponde ai bisogni dei propri clienti interni ed esterni e dovrebbe produrre solo ciò che gli viene richiesto, quando gli viene richiesto. O comunque lavorare in modo da soddisfare i bisogni dei propri clienti. Questo facilita la comunicazione, l’efficacia, il fatto di fare la cosa giusta al momento giusto e nella quantità giusta.
Tutto questo ci costringe in prima persona ad assumere un atteggiamento mentale diverso. Solo se ci comportiamo da veri e propri clienti faremo in modo che i nostri fornitori riescano a portarci ciò di cui abbiamo bisogno. Ma se il cliente non inizia da sé stesso a chiarire le sue necessità, nessun fornitore riuscirà a soddisfarle.

7. Evitare i sovraccarichi

Cosa rischiamo quando ci troviamo a essere al limite delle capacità? Forse istintivamente una delle prime risposte che daremmo è “non aver tempo per pensare”.  Un’altra risposta potrebbe essere “perdita di flessibilità”.  Oppure, “non aver spazio per affrontare a fondo certi problemi”. Vero.

A queste risposte va aggiunta una considerazione.  Le nostre performance, in termini di durata, qualità e puntualità, insieme a quelle dei nostri gruppi, nel lungo termine saranno pesantemente influenzate da questa sensazione di “soffocamento da attività”.  Tenderemo a non percepire più al meglio la qualità del nostro lavoro, non avremo più spazio per le attività di miglioramento, per gli imprevisti inevitabili in qualsiasi contesto.

È importante avere sempre sotto controllo il livello di sovraccarico nostro e dei nostri collaboratori, per mantenere alte le prestazioni.

Tutte le strategie operative per minimizzare le interruzioni e semplificare le giornate lavorative sono approfondite e sperimentate in corsi specifici e nell’appuntamento annuale dell’Executive Master Lean Lifestyle.

[Articolo estratto dal libro "Innovazione Lean. Strategie per valorizzare persone, prodotti e processi" (di L. Attolico, Hoepli 2012).]

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